【摘要】在现代造船企业中，管理是整个生产任务高效开展的关键，而在整个生产计划管理中，前期生产计划管理又是整个生产计划管理的关键所在，同时也是确定整个造船任务能否高效完成的关键。所以作为新时期背景下的造船企业，必须在造船生产计划管理中切实加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进工作任务的高效完成。因而本文就现代造船企业前期生产计划管理工作开展的必要性进行了分析，并提出了基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点。旨在与同行进行业务之间的交流，以不断强化企业效益的提升。
【关键词】现代造船企业；前期生产计划管理；信息技术
中图分类号： TU275.4文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）01（c）-0000-00
当前，我国的船舶制造业在生产管理上难以适应时展的需要，要想从船舶业制造大国蜕变到制造强国，在整个生产管理工作中，只有在生产前期加强生产计划管理工作的开展，尤其是在当前的信息时代背景下，加强信息技术的应用，将其与前期计划管理工作进行有效的结合，才能更好地促进整个生产计划管理工作的成效。
1.现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性分析
所谓前期生产计划管理，就是在制造船舶之前对企业在未来某一时段内生产任务的完成而提出的相关计划，并为生产计划的完成采取相应管理措施，达到生产计划管理的，最终实现企业可持续发展而必须开展的管理工作，在整个企业管理中，是一项十分重要的作用，对整个生产任务的完成具有指导性的意义。新时期背景下的造船企业，只有加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进企业战略发展目标的实现，并通过管理实现企业的可持续发展。因而，在造船企业中加强前期生产计划管理就显得尤为必要。此外，随着信息化时代的到来，在现代造船企业中，传统的造船企业所采用的生产计划管理模式已经难以适应时展的需要，因而在信息时代中加强信息化的前期生产计划管理就显得尤为必要[1]。
2.基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点
2.1利用现代信息技术构建现代造船前期生产计划管理系统
任何一项管理工作的开展离不开管理方案的支持。因而对于现代造船企业而言，要想在生产管理中取得成效，就必须切实加强生产管理工作的开展，而在整个生产管理工作中，生产计划管理工作的开展又是确保管理成效的关键，所有的生产管理都是基于前期的生产计划进行的管理，为整个生产任务的实施和生产目标的实现奠定坚实的基础。因而必须在确定前期生产计划管理方案时，切实加强现代信息技术的应用，尤其是计算机技术的应用，利用计算机技术构建造船企业的前期生产计划管理系统，利用生产计划管理系统中的各大模块和子系统，促进前期生产计划管理目标的顺利实现。
因而在前期生产计划管理系统构建中，首先就应包含年度、季度、月度的任务系统，从而为年度、季度和月度生产任务的提供方向，君是结合当前企业最新的发展趋势开展生产计划管理工作。其次，在确定年度、季度和月度的生产计划后，为了实现生产计划，就应对生产计划的执行情况进行全程化的管理，所以在构建任务系统的基础上，就应构建进度跟踪管理系统，从而利用系统对当前的生产计划完成情况有一个基本的认识，并在分析生产计划没有按期实现原因的基础上，提前提出预警信息，及时的找寻原因并改进；最后，为了确保整个生产计划顺利的实施，在整个系统中，还应将设备、资源、人才以及生产全程的监控和生产计划的考核构建相应的子系统，为整个计划顺利的实施提供强大的支持。利用设备管理系统，为整个船舶生产设备综合管理水平的提升奠定基础。利用资源管理系统，为整个船舶的生产提供相应的物资资源和人力资源的协调。利用生产过程监控系统，主要是通过各种生产数据的分析，对当前的生产情况进行分析，并提出相应的改进意见。通过生产计划考核系统，为整个船舶生产绩效管理提供支持，促进企业生产考核体系的完善，最终确保生产计划得以顺利的实现[2]。
2.2在系统支持下促进前期生产计划的有效实施
在构建前期生产计划管理系统的基础上，为了确保前期确定的生产计划得到有效的实施，就应在系统的支持下，切实做好船台计划管理、节点计划管理、大日程计划管理、中日程计划管理、小日程计划管理等前期生产计划管理工作。
2.2.1船台计划管理
为了缩短船台周期，提高船台的利用率，就必须加强船台计划管理。也是整个前期生产计划管理的关键。所以就应在系统的支持下，加强对船台基本信息的维护，着力实现船台编码、名称和面积的共享，达到避免船台资源浪费的目的。所以在编制船台使用计划时，应结合船舶的吨位和占用的面积以及船台的使用情况和船东的交船时间以及船舶的计划船台时间，对船舶的上下船台日期进行计划，从而利用系统的船台使用计划图例及时地查询船台的使用计划和实际的使用情况，并在系统中将未来一段时间内船台安置的情况显示出来，从而为计划编制人员管理船台提供依据。
2.2.2节点计划管理
在船舶生产过程中，设置的接点往往较多。因而在节点计划管理过程中，应利用系统及时地查询船台使用的情况，从而对每艘船舶的船台周期进行科学合理的确定，并结合上船台时间，对开工时间、交轴线、系泊、实验、下水、试航和交船的时间推算出来，从而为整个节点计划管理工作的开展提供相应的指示，促进节点管理任务高效的完成。
2.2.3大、中、小日程计划管理
一是大日程计划描述的是各节点上关键工作项目的计划开始和计划完成时间。大日程计划的项目包含：开工到下料结束、分段制作、分段涂装、分段预装、船台合拢/涂装、系泊试验、扫尾。
二是在中日程计划编制时，遵循后墙不倒的原则，即合拢日期必须得到保证，根据合拢日期及合拢项目的工序，计算出合拢项目的计划开始时间；根据合拢项目的计划开始时间，及合拢工序的汇入缓冲日期，计算出前一道工序，及预合拢项目的计划完成时间。依此类推，逐步计算出某个分段的整个中日程计划。
三是小日程计划的任务包一般由中日程计划的项目分解而来，描述了各生产单位为了完成中日程计划中的项目，而实施的各项具体工作[3]。
3.结语
综上所述，做好造船前期的生产计划管理工作对于促进整个生产计划的顺利实施奠定了坚实的基础。因而作为现代造船企业，必须结合船东的需要，充分意识到现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性，并利用信息技术促进促进现代造船前期生产计划管理工作的开展，促进生产管理成效的提升。
【关键词】
[1]张俊毅.面向工程管理的现代造船生产过程研究[D].江苏科技大学，2009.
在现代造船企业中，生产计划管理作为最为重要的管理内容，造船厂所有生产活动必须以计划为导向，在生产计划管理过程中，其细化程度直接对船厂管理的精细化水平有着决定性的作用，因而必须引进精益管理思想，构建企业的生产计划管理系统，为整个企业工作的高效开展奠定坚实的基础。。
1.现代造船生产计划管理中应用精益管理模式的必要性分析
精益管理模式主要是为了满足市场和客户的需要，致力于自身经济效益最大化的提升，在企业全员的共同努力下，对生产组织结构进行不断的优化，将所有不增值的生产环节去掉，减少浪费，从而在降低生产周期的同时将生产成本降低，将生产效率提升，确保产品质量而进行管理的现代化管理模式。由此可见，在现代造船企业的生产计划管理中加强精益管理模式的应用，不仅有助于自身生产成本的降低，还能提高生产效率，为整个生产计划管理水平的提升奠定坚实的基础 [1]。
2.现代造船企业生产计划管理中如何应用精益管理模式的几点浅见
2.1致力于基于精益管理思想的生产计划管理系统的构建
为了更好地在造船企业生产计划管理中加强精益管理模式的应用，离不开生产计划管理系统的支持，尤其是新时期背景下的造船企业，必须以精益管理思想为指导，着力构建基于精益管理思想的生产计划管理系统。。并在此基础上对生产计划管理系统的数据库进行完善，在完善过程中，主要是通过建立物理数据模型，达到完善系统的目的。例如在搭载网络数据结构时，主要是利用网络对生产计划日常进行办成，从而实现生产行为的网络化，并由计划部门对工程管理基础的接点进行管理，而不同节点之间的作业计划由相应的生产部门直接进行管理，这就为生产计划管理工作的开展提供强大的技术支持。而在设计日生产计划与实际绩效管理之间的数据关系时，主要的分解计划编制任务，明确工作单和工作包之间的关系，并利用工作单对工作包的工作状态跟踪实际绩效 [2]。
2.2如何利用精益生产计划管理系统开展生产计划管理工作的浅见
在构建生产计划管理系统的基础上，就应结合系统的功能和企业的实际，致力于生产计划管理工作精益化的开展。
2.2.1建造线表的生产计划管理
。
2.2.2主计划的生产计划管理
所谓主计划，主要是在签订合同之后，将建造线标作为基础，确定所建造船舶的日常计划，在对其进行生产计划管理时，主要是对图纸、物资、生产、进坞、交船等环节进行计划管理。在管理过程中，主要是对基本图、安装图和制作图等图纸以及发电机、主机、锅炉等机电设备和组立、切割、预舾装等生产节点进行针对性的管理，并以年度整体建造计划对单船的综合建造计划进行分解，从而对造船过程中的生产图纸、物资和作业计划通过大日程生产计划将其体现出来。
2.2.3搭载计划管理
开展搭载计划管理工作，主要是对单船在船坞内生产船体而进行计划，因而在整个船舶建造过程中，其是连接先行生产作业与后行生产作业的关键点。因而在实际管理过程中，应结合建造线表对单船的各大接点、总段和分段以及船体区域等划分信息和船舶建造过程中的搭载工艺，及时地将搭载的分段日期、搭载的位置和搭载的分段以及间隔期进行确定，最终对搭载网络的顺序和关键路径进行确定，计算并优化工期，从而制定单船的搭载网络计划，从而根据制定的计算测算船坞的搭载负荷。搭载网络计划既是大日程计划向中日程计划过渡的中枢，也是船舶壳、舾、涂一体化作业分解的重要纽带，是关系到船坞资源利用率的关键计划要素。
2.2.4工作包和派工单的计划管理
工作包和派工单是精益造船业务分解的重要环节，是中小日程计划衔接的纽带。在设计工作包和派工单功能时，首先需要将中日程各作业阶段或作业对象进行进一步分解，通过壳、舾、涂各作业阶段进行代码分类，然后按照各作业阶段进行工序的细分，从而实现工程计划细分到最小的工作单元，达到“派工”的目的。比如在切割加工作业阶段，首先进行钢板预处理、然后按照组立树要求以及船厂切割设备，进行数控切割、板条切割、型钢切割以及内外底板切割，因此划分成不同的工作包和派工单[3]。
3.结语
综上所述，对现代造船生产计划管理进行探讨具有十分重要的意义。因而在生产计划管理中，必须致力于精益管理思想的应用，着力构建精益化的生产计划管理系统，并利用系统的各项功能，致力于造船计划管理水平的提升，强化企业的造船能力。
一、生产计划概述
1.生产计划系统的概念。生产计划系统是包括预测职能、需求管理、作业计划、材料计划和能力计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。
2.生产计划系统的层次。生产计划按不同的层次可分为：战略计划、经营计划和作业计划。按计划的时间跨度可以分为：长期生产计划：一般是5年或者更长的时间制定一次，属于企业的战略计划；中期生产计划：一般为一年，也即年度的生产计划，属于战术性计划；短期生产计划，也称为生产作业计划，任务主要是根据用户的订单，合理有效安排生产活动的每个细节。
二、企业生产计划存在的问题
1.生产计划的预测性差。生产计划制定不但依据企业的订单，而且依赖于市场预测，市场预测的准确性直接影响生产计划制定的有效性。从目前企业发展情况来看，生产计划预测性不好，生产中频繁出现插单现象，致使企业的人力、物力限于紧张状态。
2.企业各部门之间信息共享性差。企业各部门之间不能及时互通信息，导致部门之间各自为政，工作衔接性差，数据的准确性不能保证，造成了人力、物力及财力等方面的浪费，企业办事效率低下。如生产部门计划生产A产品100件，但没有及时通知采购人员，采购人员没有采购相应的原材料，造成无法按客户要求的日期交货，此时两个部门人员都忙于推卸责任，都说不是自己的错，造成恶劣影响。
3.生产计划的柔性差。由于企业制定生产计划是依据销售订单产生的，生产部门没能充分考虑市场的不确定因素，使生产计划不具有柔性和敏捷性，在企业追加订单时，不能保质保量地按期完成。
4.企业的生产计划执行效率低下。生产计划制定好以后，由于生产组织方式差，各工段的进度不一致，常会出现等工现象，生产计划执行率差。如缺包装箱等问题，造成生产现场库存堆积，不能及时发货给客户，有时甚至延迟交货。
三、优化企业生产计划的方式
1.建立有效的生产管理制度。无规矩不成方圆，管理制度体系是管理工作的行为准则，通过硬性标准和约束机制，对企业的生产计划活动实行管理和控制。企业要制定符合自己内部的管理制度，创新工作与方法，不断促进理论创新与工作创新，推动生产计划管理的提高。建立各部门之间更加严密的配合机制，建立信息共享机制，以便使所有部门的制度体系综合成为一个整体，组成企业的管理制度体系。
2.加强生产计划的基础建设。生产计划的基础建设包括收集、整理与生产计划有关的各个部门的基础数据和信息，以及来自生产车间的各个工段上的基础数据。并建立考核生产计划完成率的各项指标，用数据说话，才是考核生产计划运行好坏的强有力的依据。于此同时建立信息共享平台、运用科学有效的方法加强生产计划预测的准确性。
3.在企业内部开展先进管理模式。随着经济技术的快速发展，企业所处的环境发生了巨大变化，市场需求日益多变。产品开发周期和交付周期越来越短，多品种小批量的生产方式逐渐替代过去大批量、标准化的生产模式。
4.加强员工素质建设。要结合企业自身实际，通过自我申请和企业调研的双重方式开展培训，具体有针对性的解决问题，同时培训课程设置上要有阶梯性、层次性、分阶段完成培训内容。聘请或者任用有培训能力的专业人才担任培训师，采用多种方式结合的方法进行培训。
5.加强对生产计划实施的监控。企业可以开展日会、周会、月会的形式，把相关人员聚集在一起，对相关事宜进行讨论。日会参加人可以为各部门中层领导，对过去24小时发生的事情进行总结，并提出相应的问题及解决方案，提出需要与之配合的部门。周会是对过去一周发生的事情进行总结。相应地，月会是对过去一个月发生的事情进行总结，并汲取经验教训。也可让采购人员、销售人员、生产计划人员每天固定时间召开日会，对生产中出现的问题进行协商，如紧急插单，缺零部件等事件进行讨论，可以有效控制生产计划的执行情况。
6.实现企业工程信息、管理信息、质量信息的集成。在先进生产计划思想的指导下，综合利用计算机技术、信息技术、管理技术来达到企业工程信息、管理信息、质量信息集成的目的，从而把企业打造成为整体协调、全面素质优化的现代企业，提高企业的综合竞争力。
【关键词】红沿河；核电站；日常运行；大修切换；管理方法；综述
0 引言
随着核电机组的增多，机组日常运行与大修切换的频率和次数也随之增多，在日常、大修计划组织机构分属不同部门的核电站中，这种切换会带来一定的管理移交问题。本文根据工作经验，对这种切换的管理方法进行了总结和建议。
1 日常转大修项目的选取范围划分，确定交接对象
根据核电站工作的性质，主要分为定期试验，纠正性维修和预防性维修。要保证项目交接的完整性，必须同时兼顾到上述所有种类的工作。机组日常运行的管理单位是日常生产管理项目组，大修期间的管理单位是大修项目组，所以交接的各单位的接口一定要明确。。
日常发现的缺陷或者日常预防性维修/定期试验工作，如对机组核安全及发电能力无立即影响的，可按照下述原则转大修执行：
1）日常无检修窗口，必须停机停堆才能处理的工作。
2）需降功率处理但日常无合适降功率窗口的工作。
3）日常处理风险较高的活动，可结合大修主隔离、检修窗口安排以降低风险的工作。
4）经相关专业评价对设备安全性、可靠性无即时影响，日常处理产生核安全设备不可用或潜在核安全设备不可用风险，大修非功率运行模式下可避免产生核安全设备不可用的工作。
5）日常处理有高放射性风险或会大量产生高放射性废物，大修有合适窗口可结合安排降低整体放射性及三废风险的工作。
6）与机组状态相关，只能在非功率运行模式下才能执行的工作。
7）公用机组机可转大修工作范围原则上由双方商议确定。
8）对于预防性维修项目，经调整后计划日期落在大修期间的项目，考虑设备切换等原因，如果安排到日常，调整裕度超过25%，将转大修。
9）部分预防性维修项目有明确的检修期限要求（考虑季节、天气因素、如防冻、防汛项目），如果日常调整将会违反管理程序对检修期限的要求，可考虑转大修。
10）对于定期试验项目，经调整后计划日期落在大修期间且需要执行的项目，转大修。
11）主工作已转大修的配合性工作。
12）其他日常执行有特殊风险或困难，根据大修具体情况经双方评价认为大修执行风险度较低的工作。
2 日常和大修之间的定期试验交接
2.1 定期试验由日常生产管理项目组过渡到大修项目组流程
1）机组大修开始前1个月，定期试验工程师根据日常年度试验计划筛选出计划安排时间点落在大修期间的日常短周期定期试验项目，编制《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》草稿。
2）计划工程师将《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》草稿发给运行处、核安全处、大修处、相关执行处定期试验负责人审查，并组织会议讨论确定《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》。
。
4）根据批准的《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》，计划工程师调整日常生产计划；大修计划工程师调整大修计划。
2.2 定期试验由大修项目组过渡到日常生产管理项目组流程
1）机组大修重新启动到热停堆平台时，日常生产计划部门负责定期试验管理的计划工程师清理定期试验的执行情况，编制《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》草稿。
2）日常生产计划部门计划工程师将《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》草稿发给运行处、核安全处、大修处、相关执行处定期试验负责人审查，并组织会议讨论确定《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》。
。
4）根据批准的《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》，日常生产计划部门计划工程师调整日常生产计划；大修计划工程师调整大修计划。
3 日常和大修之间的预防性维修交接
3.1 日常预防性维修项目转大修流程
1）大修开始前1个月，日常生产计划部门从年度计划中筛选计划安排时间点落在大修期间的日常预防性维修项目，制作清单发给执行处、运行处、核安全处、大修处，同时收集反馈意见。
2）日常生产计划部门根据反馈意见制定日常预防性维修项目将转大修的初步方案，召集相关部门讨论，确定日常预防性维修项目转大修的正式方案。
3）日常生产计划部门根据确定的日常预防性维修项目转大修的正式方案编写会议纪要，经日常生产计划部门长批准后，发送到相关部门执行。
3.2 日常预防性维修项目转大修的执行与跟踪
1）各执行处根据大修工作包准备流程准备日常预防性维修转大修项目，准备好的许可申请提交给大修计划。
2）大修计划将日常预防性维修转大修项目纳入大修计划。
3）大修结束后，在大修项目组向日常生产管理项目组交接报告中反馈日常预防性维修项目转大修的执行情况。
4 日常和大修之间的纠正性维修交接
4.1 日常纠正性维修转大修流程
1）大修前8个月左右开始，每月进行一次日常纠正性维修转大修会议。
2）日常生产计划部门每个月清理拟转大修的纠正性维修清单，发给运行处、核安全处、大修处、设备管理处、相关执行处审查。
3）日常生产计划部门根据审查反馈意见，调整拟转大修的纠正性维修清单，组织讨论，确定日常纠正性维修转大修清单。
4）大修开始前1个月，日常纠正性工作票每周与大修交接一次；大修开始前1周，日常纠正性工作票每天与大修交接一次，交接由日常计划工程师和大修计划工程师沟通和协调后完成。
4.2 日常纠正性维修转大修的执行与跟踪
1）日常生产计划部门根据会议纪要确定的日常纠正性维修转大修清单将工单准备状态，并将所有移交工单的开工条件由“日常”改为“大修”。
2）各执行处根据大修工作包准备流程重新准备日常纠正性维修转大修项目，准备好的许可申请提交给大修计划。
3）大修计划将日常纠正性维修转大修项目纳入大修计划。
4）大修结束后，在大修项目组向日常生产管理项目组交接报告中反馈移交项目的执行情况。
5 机组由日常生产管理项目组向大修项目组交接会议
在完成上述前期工作之后，最终需要一个出口，对上述成果进行最终的交接，并对交接中存在的问题进行澄清，可以组织一次双方交接的出口会议来实现。机组大修解列前约3天（具体时间由两个项目组确定）由日常生产管理项目组移交给大修项目组管理，并由日常生产管理项目组提交一份交接报告。
5.1 交接报告准备
1）在机组由日常生产管理项目组向大修项目组交接会开始前，由日常生产计划部门组织、准备交接报告。
2）相关处根据要求提交材料给日常生产计划部门。需提交的材料和负责处如下：
（a）机组移交概述――日常生产计划部门
（b）大修预检计划及执行情况――日常生产计划部门
（c）日常转大修工作票清单――日常生产计划部门
（d）日常未完成工作票清单及状况――日常生产计划部门
（e）机组现有的临时控制变更清单及状况――仪控处
（f）机组现有的临时系统装置清单及状况――机械处
（g）机组不符合项状况清单――系统设备处
（h）机组带压堵漏清单及状况――机械处
（i）未关闭许可票的清单及状况――运行处
3）日常生产计划部门根据收集的材料，编写移交报告草稿，并将移交报告草稿发给日常生产管理项目组经理、大修经理、维修经理、运行处、设备管理处、大修处和相关执行处审查。
4）日常生产计划部门日常生产计划部门根据审查反馈的意见修改移交报告，完成正式移交报告的编写。
5）正式移交报告在移交会后走电子流程完成签字和分发。
5.2 交接会议管理
1）为了保证日常生产日计划和大修日计划的平稳过渡，以及日常生产计划会和大修计划会的平稳交接，日常生产管理项目组向大修项目组交接会一般要求安排在上午进行；
2）交接会议参与部门和人员规定如下
（a）会议主持人：日常生产管理项目组经理或其指定的负责人。
（b）与会部门和人员：运行处、发电日常生产计划部门、核安全处、设备管理处、大修处、仪表处、静止机械处、维修经理、大修经理及大修指挥部相关成员。
3）交接会议的主要议程
（a）发电日常生产计划部门计划工程师介绍移交报告概述。
（b）与会人对交接报告内容提出询问和澄清；针对交接报告的复杂疑难问题由日常生产管理项目组经理指定人员跟踪解决。
（c）日常生产管理项目组经理与大修经理签署机组责任移交书。
4）交接会议后的行动
（a）日常生产管理项目组通知：移交机组新产生的通知单请求条件填写大修轮次；移交机组准备好的工单递交给大修计划人员；明确移交机组日常日计划执行的截止时间。
（b）大修指挥部发出通知，启动大修计划会，出版大修计划，移交机组执行大修计划。
（c）机组责任移交后，日常生产计划部门计划工程师和大修计划工程师对日常与大修间相互影响的工作保持沟通与协调。
以上就是移交过程和需要注意事项的综述。
[关键词]库存管理；采购；JIT
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-32(2008)49-O104-02
最近几年，我国电子制造业一直以高于国民经济2～3倍的速率快速增长。2006年，我国电子制造业增加值首次突破1万亿元，达到1.1万亿元，成为我国国民经济增长的主要动力。涌现出海尔、联想、TCL、华为、中兴通讯等一大批IT知名企业。
1 电子制造企业库存管理中问题分析
尽管很多电子制造企业实行了最先进的采购方式和库存管理控制方法来减少库存，但是仓库里总保留着多余的库存或者产生缺料。
(1)生产计划的频繁变更是造成多余库存的主要原因。因为生产计划决定了JIT、CRP和VMI的供货计划，生产计划的变更不能及时通知相关采购员，因此采购员发给供应商的送货计划是按照原来的生产计划制订的，所以会产生多余库存或者缺货。准确的生产计划以及与生产计划配套的采购计划，而采购计划与生产计划又是相互影响，相互制约的――生产计划调整了，采购计划通常情况下必须调整，采购的执行也随之而调整；反之采购的执行如果出现了差异，生产计划就应该及时调整，否则就出现了脱节。
(2)机构设置不合理导致信息沟通不畅。尽管公司拥有比较先进的信息管理系统和通信设备，但生产计划的变更还是不能在第一时间传达给相关责任人。出现这种情况的原因往往是由于组织结构的设置问题：生产计划归生产部门管，采购计划归采购部门管，结果往往就是大家各做各的，你也分不清楚到底是采购计划没有依据生产计划制订还是生产计划在制订的时候没有考虑物料计划以及物料的可得性，一出问题大家就会相互指责扯皮，谁也扯不清，最后不了了之，回过头来只好逼着采购去做紧急采购，逼着供应商紧急出货。
(3)物料需求的预测不准确。根据SMI和CRP的订货流程，制造企业要提前一段时期向供应商发出物料需求预测，以帮助供应商备货，并进行订货确认。但市场是瞬息万变的，因而客户的订单量跟着发生变化，从而导致多余库存或缺货。还有就是因为供应商和第三物流服务商送货不及时而导致缺货。
2 电子制造企业库存管理的对策分析
(1)制定高效的采购制度。制度是规范企业生产经营行为的依据。为杜绝采购人员和供应商打交道时的行为，可以在听取各方面和各层次意见与建议的基础上，不断完善采购制度，进一步修订和完善物质计划管理、物质采购管理、合同管理、物质供应管理等方面的制度及实施细则和考核办法，严格执行，以制度管人，并进行认真检查和考核。整合物料部内部业务流程，实施管理分层、业务分段，把价格审查、业务谈判、合同签订等业务职能分离，进一步规范物质计划、采购、招投标等物质管理的基础工作，规范企业的采购活动，从而达到节省费用支出的目的。
(2)选择符合公司要求的供应商。优选供应厂商也是提高采购质量、控制物质采购成本的关键所在。对重点物质的供应商必须经过质检、物质、财务等部门的联合考核后才能进入，如有可能还应到供应商生产地进行考察。通过对不同供应商的选择和比较，使其相互竞争，使企业在采购谈判中始终处于有利地位，确保进入企业内部市场的厂商资信和产品质量都有可靠的保证。
公司可以通过跨职能的团队，进行集体决策。选择的标准必须涉及供应商提供的参考价格，提品的质量，供应商自身的生产经营情况，财务情况，历史合作情况等一系列项目，这样做的目的是要使挑选出的供应商具有满足供货能力稳定，供应产品的质量高，同时在低价格的情况下还有赢利的属性。
(3)根据客户建立项目小组。。生产计划的变更可以及时传递给采购人员，从而调整定购和送货计划，而生产部门也可以根据原材料和零部件重新制订生产计划。
(4)采用联合库存管理模式。联合管理库存是为适应供应链一体化而出现的一种全新的库存管理模式，这种模式更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效地提高供应链同步化程度，在一定程度上降低了整个供应链体系的库存水平，减少了供应商和公司之间的重复操作，是实现供应链体系中库存优化控制的有效途径。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和公司的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也很严格，因此制造企业应选择与自己空间距离不是太远或交通比较便利的供应商作为自己的合作伙伴。
关键词：流程管理；生产计划；优质商品混凝土；生产管理
Abstract: this paper introduces the concrete strength high quality merchandise should be qualified, durability of concrete, economy, this paper discusses the through the "around on the production planning process management" to get that accords with afore-mentioned conditions of concrete products. Meanwhile, the author discusses the commercial concrete mixing station will be the production management process is divided into determination of the production plan, implement the production plan and production plan summarizes three stages, introduces each stage of the process management attention, the key work and the method.
Keywords: process management;production plan; High quality merchandise concrete; Production management
中图分类号： TU2+.2 文献标识码：A文章编号：
一、前言
（一）优质商品混凝土概述
现代商业混凝土搅拌站的生产管理过程，应该是一个以商品质量为前提，围绕“生产计划”展开的流程管理的过程。既然如此，在我们进一步讨论流程管理之前，让我们对优质商品混凝土的标准以及获得要素做一个了解。
现代行业优质商品混凝土应具备如下三个特性：1.合格的强度；2.足够的耐久性；3.良好的经济性。
要获得具有以上特点的商品混凝土，就要求我们在生产过程中对原材料、生产设备以及相关人员进行管理控制。
本文讨论的混凝土搅拌站流程管理，假定原材料质量可靠，生产设备质量运转正常。对质量管理的要素控制，将着重从人员要素的角度进行讨论。
（二）生产管理流程图
二、基于生产计划的流程管理
以生产优质商品混凝土为基础，围绕“生产计划”，我们可以将商业混凝土搅拌站的生产管理过程分为三个阶段：确定生产计划、实施生产计划以及生产报告总结。同时，我们将按照以上三个阶段来进行流程管理的分析。
（一）确定生产计划
企业制定生产计划的目的是为了提高工作效率，有效合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。商业混凝土企业也不例外，但是其计划的表现和制定实施过程又有自己的一些特点。
1.混凝土搅拌站的生产计划相对于一般生产加工组织具有更多的不确定性,其具体表现在：
（1）制定周期短。实际情况是一般大方量计划提前1-5天由工地上报汇总于调度室，而小方量计划一般提前量为24小时以内，甚至随报随打。
（2）准确性低。由于工地施工人员的工作水平，道路、天气等因素，经常会出现剩料和补料的现象。虽然实际工作中这种“生产计划”的不确定是很难彻底改变的，但是做为“生产计划”而言，就要求我们在工作中最大限度的减小这种不确定性。
2.根据以上情况，就要求我们：
（1）要多方收集资料,掌握项目现状,要深入现场,掌握第一手资料,为确定计划提供可靠的依据。
（2）对项目主要负责人和项目对接人做好沟通。
（3）这种沟通应该是长期的，伴随整个项目进程的，及时了解项目进度、项目整体情况（有无事故、资金和人员更替情况）对我们做好“生产计划”意义重大。
3.在这里我们引入流程管理的5个步奏：
1)梳理——工作顺畅，信息畅通
2)显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理
3)优化——不断改善工作，提升工作效率
4)监控——找到监测点，监控流程绩效
5)监督——便于上级对工作的监督
很明显根据流程管理的观点，以上我们只是对流程进行了“梳理”和初步的“显化”，而流程管理的“监控”是需要我们找到监测点并制定相应表格，便于公司及上级领导“监督”，在这里生产主管应制定并完成《项目工地方量进度表》。同时我们应该注意流程管理的“优化”是伴随其余生产的各个阶段和周期的。
（二）实施生产计划
这个阶段我们重点从生产调度的角度围绕“生产计划”分析实际生产过程中的流程管理。
首先我们可以分两个维度对生产调度进行分析：
1.从其工作职能分析
通俗的说混凝土搅拌站的调度主要工作归纳如下：
三个保证：生产物料保证、生产计划记录准确性保证、车辆保证。
三个衔接：项目计划供应车辆衔接、正常生产衔接（倒班对接）、生产设备检修和开停工衔接。
从以上具体工作我们不难看出生产调度管理具有组织、指挥、控制、协调的职能，称之为系统性综合性职能。
（1）组织职能与作用。维护现有合理的调度管理组织体系，把搅拌站生产的各个要素和各个生产环节有机的组织起来，按照确定的生产经营计划组织工作，使生产经营活动有效进行。
（2）指挥职能与作用。就是在生产经营活动中随时收集信息和掌握进度与情况的基础上，及时有效地处理各种问题，同时，在组织实施生产经营活动中进行有效交流，从而使材料室、搅拌楼、实验室和车队按照生产经营目标协调配合。
（3）控制职能与作用。就是按照既定生产计划对生产经营活动进行的监督和检查，掌握信息，发现偏差，找出原因，采取措施，加以调整纠正，保证生产计划的达成。表现在对混凝土的质量跟踪。
（4）协调职能与作用。协调是调度的四大基本职能之一。生产经营系统化管理过程中，动态平衡是规律，协调就是维护动态平衡，保证生产经营系统内部各个环节的畅通，保证所有生产经营组成部分同步运行。这就是调度所发挥的中心作用。协调分为内部协调和外部协调。可以看到，只凭调度的生产职能，我们不能对其工作进行有效的流程管理。但是，熟悉调度的具体工作及其职能，可以帮助我们掌握其工作重点，有利于我们对“监测点”的确认和“显化”工作的展开。
2.从工作流程分析
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